Depois de validar o modelo de distribuição multiplataforma em um consórcio com o SBT, a N Sports agora busca transformar a audiência comprovada durante a Copa do Mundo em capital para expansão.
De acordo com apuração de Adalberto Leister Filho, da Máquina do Esporte, a empresa contratou a Galapagos Capital para conduzir um processo de captação de recursos entre US$ 20 milhões e US$ 30 milhões junto a investidores de growth equity, modalidade utilizada por empresas que buscam acelerar crescimento e escalar seus negócios.
Conforme mostrei na semana derradeira do Mundial, a operação que combina direitos, distribuição multiplataforma e criadores representa uma tentativa de unir ativos tradicionais com novas capacidades de distribuição.
A movimentação da N Sports, por sua vez, abre uma discussão que vai além do avanço da empresa ao mercado de capitais.
O rescaldo Copa das últimas duas semanas terminou com uma disputa concentrada nos números brutos de audiência. Globo, YouTube, emissoras internacionais e plataformas digitais divulgaram seus resultados, criando uma comparação direta entre modelos diferentes de consumo.
O ponto menos explorado sugere outro questionamento: como transformar essa audiência em um ativo capaz de gerar valor econômico de longo prazo?
E a resposta passa pela complexidade atual do mercado de direitos esportivos.
A Globo, por exemplo, impactou 142,7 milhões de pessoas durante o Mundial e acumulou 1,8 bilhão de horas assistidas, mesmo transmitindo metade das partidas. A emissora respondeu por 87% da audiência da televisão aberta.
Os números reforçam por que o esporte ao vivo continua sendo um dos poucos conteúdos capazes de reunir milhões de pessoas simultaneamente e gerar valor comercial em escala.
Nos Estados Unidos, a Fox e a Telemundo chegaram a aproximadamente US$ 1,2 bilhão em receitas publicitárias durante a competição, quase três vezes o resultado alcançado na Copa do Catar. A final registrou 62,8 milhões de espectadores nos dois canais, a maior audiência de uma partida de futebol na história da televisão americana.
O desafio para as grandes operações, portanto, transcende a capacidade de gerar audiência, exigindo equilibrar o investimento necessário para adquirir esses direitos com a capacidade de capturar todo o valor criado a partir deles.
Informações divulgadas pelo colunista Flávio Ricco apontam que a Globo prepara mudanças graduais em sua área esportiva envolvendo TV aberta, SporTV, Globoplay, GE TV e plataformas digitais. Essa reestruturação, segundo o jornalista, esbarra no “elevado custo de operação.”
O Jornal O Dia noticiou dias antes que a GE TV está com dificuldade de atrair anunciantes e que “transmissões exclusivas não recuperaram audiência nem resultados comerciais.”
A discussão sobre rentabilidade dos direitos esportivos também aparece em outros mercados.
Em Portugal, Miguel Almeida, CEO da NOS, classificou a Sport TV como um “buraco financeiro”, apesar de a empresa ter fechado 2024 no azul. A declaração destacada por Chico Vargas em uma publicação no LinkedIn não significa uma operação inviável, porém expõe a dificuldade de transformar um negócio em uma operação com retorno proporcional ao capital investido.
A Sport TV registrou receita de €216,1 milhões em 2024, mas o resultado operacional foi pressionado pelo custo dos ativos esportivos adquiridos ao longo dos anos.
E a entrada da LiveMode no mercado português, com a transmissão gratuita de 34 jogos da Copa no YouTube, adiciona uma nova variável a essa equação.
A plataforma não substitui necessariamente a televisão tradicional, mas amplia a discussão sobre onde está o valor de um direito esportivo.
Os números do YouTube durante a Copa reforçam essa mudança de perspectiva. Conteúdos relacionados ao Mundial alcançaram 1,7 bilhão de espectadores únicos em todo o mundo, sendo 550 milhões pela televisão conectada. O volume acumulado de vídeos relacionados ao torneio ultrapassou 200 bilhões de visualizações.
Aqui, podemos direcionar o debate para a diferença do tipo de ativo que está sendo construído.
Como destacou Ian Whittaker, a Fox comprou uma janela de audiência durante 36 dias e conseguiu monetizá-la com publicidade. A FIFA, ao mesmo tempo, ampliou seus próprios canais, construiu audiência direta e manteve uma relação com esse público depois do encerramento do torneio.
A visão trazida pelo analista se conecta diretamente com a entrevista que publiquei com André Barros, CEO da N Sports.
O acordo com o SBT foi apresentado como um modelo de cooperação entre empresas com competências diferentes. A televisão trouxe alcance e capacidade comercial, enquanto a N Sports adicionou um formato baseado em distribuição multiplataforma, creators e novas formas de relacionamento com a audiência.
A provocação durante a conversa com Barros foi justamente decifrar como a indústria enxerga os direitos esportivos.
Durante muito tempo, eles foram tratados principalmente como uma linha de custo associada à transmissão. Agora, é preciso entender quais outros negócios podem ser construídos a partir desse ativo.
Uma plataforma pode provar sua audiência durante uma Copa do Mundo, mas o desdobramento seguinte é se o mercado financeiro consegue reconhecer e financiar o que ela está construindo.
O mercado brasileiro já produziu um precedente nessa discussão. Em 2024, a General Atlantic investiu na LiveMode Cayman, holding que controla a operação. No fim do ano passado, a incorporação da participação restante da CazéTV, com a entrada de Casimiro na estrutura societária da empresa, consolidou um modelo construído em torno de creator, comunidade e distribuição também sob a perspectiva do mercado de capital.
Durante a Copa de 2026, a CazéTV alcançou mais de 118,7 milhões de contas únicas e registrou ao menos 2,5 bilhões de visualizações com transmissões de jogos completos.
Como transformar essa atenção em um ativo reconhecido pelo capital privado, capaz de sustentar novos modelos de crescimento? Esse, talvez, seja um dos principais debates para a próxima fase da indústria esportiva. Retomarei em breve o assunto.
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